Een continu proces
Strategieontwikkeling is geen eenmalige actie, maar een continu proces. Het vertrekpunt is helder, vaak vernieuwend en ambitieus, maar moet altijd realistisch zijn. Strakke executie en periodiek meten of de uitgangspunten hiervan nog overeind staan is minstens zo belangrijk.

Daarnaast zal de combinatie tussen uw expertise en ervaring enerzijds, en onze ruime ervaring in strategieontwikkeling en de marktkennis anderzijds de kans op UW succes vergroten.

Persoonlijke doelstellingen
Maar de ervaring leert dat juist bij kleinere bedrijven de persoonlijke doelstellingen al lang niet meer stroken met de concrete eisen die het bedrijf stelt. Mensen drijven dan steeds verder weg van wat ze ECHT leuk vinden om te doen OF waar ze goed in zijn.

Optimaliseren
Wij kunnen u ondersteunen om uw prestatie en dat van uw bedrijf te optimaliseren. We schrijven samen met u (en uw managementteam) een businessplan. We beginnen met ùw idealen, voorkeuren, persoonlijk sterktes en zwaktes.

Het resultaat: een plan waarin elk van de betrokkenen zijn/haar unieke bijdrage optimaal kan inbrengen EN waarin we samen tot de kern van uw strategische vraagstukken doordringen.

Copyright © 2008 Dick Weisz

terug naar overzicht

Vanuit een integrale benadering van conceptontwikkeling, business plannning en executie bieden wij naast een helder plan ook een meetbaar resultaat. Met ondersteuning van ons netwerk EN een bewezen aanpak kunnen wij markgerichte innovaties en/of verbeteringen binnen uw organisatie versnellen en de kans op succes vergroten.

Ons aanbod:

1) Business opportunity Scan
Identificeren van business opportunities en beschrijven hoe ze “verzilverd” kunnen worden. Resultaat is een overzicht van de bedrijfskansen plus een plan van aanpak om deze kansen te “oogsten”.

2) Commercialisatie
Uitwerken van de bedrijfskansen in een product-, dienst- of bedrijfspropositie. Resultaat is een businesscase of -plan waarin financiële, organisatorische, marketing en operationele aspecten zijn onderbouwd.

3) Projectmanagement
Organiseren en managen van de commercialisatiefase en de eerste fase van de uitvoering van de business case. Resultaat is een operationeel product, dienst of bedrijfs-activiteit dat beheerd kan worden door uw organisatie.

4) Incubatie
Uitvoeren van het businessplan door (voor een bepaalde periode) hands-on de rol van concept- of probleem-eigenaar op te pakken.

5) Innovatiemanagement
Vergroten van de innovatiekracht door kennis en vaardigheden in het creëren en scouten van ideeën en het ontwikkelen van innovaties. lees meer

6) Matchmaking
Bij elkaar brengen van bijv. innovatie en marktpartijen, die de innovatie in hun portfolio willen opnemen.

Copyright © 2008 Dick Weisz

terug naar overzicht

The globalisation of the economy, with increased international alliances, ventures and cross-border relocations, as well as the advent of e-commerce, has brought about major changes in the field of intercultural diversity management and international customer relations.

This has led to an increased appreciation by companies that managing cultural differences properly can be a key factor in getting things done effectively across borders. With increased contact of personnel and customers from diverse cultural backgrounds, there is a growing demand for businesses to understand and manage the diverse values, perceptions, business worldviews and behaviour of corporations, staff, and its customers.

Intercultural management is an interdisciplinary human resources field concerned with management, communication and effective interaction of personnel and customers across borders.

It is well documented (e.g. Economist) that many companies have made massive losses through the mismanagement of international projects. Such losses are even clearer when one considers that statistically 75 percent of international acquisitions and alliances fail due to cultural differences. While intercultural management is an issue difficult to quantify financially, given the potential losses that have been made in the past, it is very important for companies to consider cultural issues properly when dealing in any major international venture, alliance or other international project.

In an article in the Financial Times by E. Marx titled ‘Shock of the alien can sink a merger’, it was said that “Research on cross-border acquisitions has shown that differences in management style (particularly in attitudes towards risk) have a negative effect on company performance.

Sadly, few companies consider the softer, cultural factors of mergers, which may be a significant contributor to their subsequent failures. Far too few companies even begin to consider the effects on staff or the human implication of a merger.” The article carries on to say that “it is easy to end up in a situation where the whole is worth less than the sum of its two parts”, the very opposite of the intention behind the merger, and quotes the DaimlerChrysler merger as a case in point.

The article advises: “Managers’ first task is to conduct more extensive business analysis before taking the decision to merge. In addition to carrying out traditional financial and commercial due diligence, they should complete a thorough examination of the cultural compatibility of the parties involved.”

The same applies when companies invest in premises or facilities in other country locations. Apart from the various financial, legal and logistic considerations, a company should carefully examine the human or cultural compatibility issues involved. This is an area where intercultural management consultancy can offer invaluable support.

Typically institutions should consider the services of intercultural management consultants when:
• Developing international markets
• Considering investing in company premises or facilities in other location overseas
• Dealing with customers in different parts of the world
• Planning a global strategy
• Developing international leadership
• Merging or integrating with other companies across borders
• Developing multi-cultural teams
• Creating a global vision/mission for international integration
• Implementing transnational management matrices
• Dealing with cross-cultural conflict
• Conducting major international negotiations
• Implementing major cultural change
• Implementing major Technology / Management Transfer projects
• Managing international customer relation
• Facilitating growth of new technology companies in global arena
• Situations where classical “management” models don’t work
• Planning international strategy for e-commerce projects
• Dealing with international mobility and expatriation issues

Copyright © 2007 Dick Weisz

There are good reasons to expect 2009 to be a tough year for innovation. Consumers and corporations are likely to continue to tighten their collective belts, raising the innovation bar substantially. Markets and managers are likely to brutally punish activities that look like distractions.

Hope isn’t lost, however. A surprising number of great companies, like General Electric, IBM, Kraft, McDonald’s, Walt Disney, and Electronic Arts, were formed in years that featured a recession.

Tough economic times didn’t stop the introduction of game-changing innovations like IBM’s personal computer, Apple’s iPod, Campbell’s condensed soup and McDonald’s “Speedee Service.”

As I argue in my book: The Silver Lining, there’s an argument to be made that the darkening economic climate is good news for innovation. After all, abundance is at the root of many corporate struggles with innovation. Companies with overly deep pockets can flood a bad idea with money. Overly patient companies can let bad ideas linger for years.

Scarcity forces a focus on developing creative ways to deliver customer value. It requires companies to shut down bad ideas early. In other words, today’s tough economic times will force innovators to do what they should have been doing already.

There’s more good news for innovators. It has never been easier to develop and scale an idea. Facebook famously went from a college dorm room to a global enterprise in the blink of an eye. Innovators can draw on high-quality, low-cost tools to develop, test and begin to commercialize ideas without tens of millions of dollars of investment.

Further, academic and field work over the past two decades has removed some of the perceived randomness around innovation, allowing companies to confidently approach innovation in a much more disciplined way.

Innovation has never been more important. Success in what we are calling the Great Disruption requires mastering perpetual transformation. It requires spotting–and disarming–previously hidden attackers early and pouncing on opportunities before competitors. Some companies are in a particularly good position to thrive in the tough economic climate. One group in particular to watch closely is on-the-brink disruptive attackers.

My colleague Tim Huse and I looked back at the last three downturns in the U.S. and identified 44 disruptive companies that had had less than $1 billion in revenue at the start of the downturn, such as Intel and Southwest in 1979, or Best Buy and Charles Schwab in 1989, or Amazon and Research in Motion in 2000. On average, these companies grew almost 30% a year over the course of the 1980-1982, 1991 and 2001 downturns, respectively.

On-the-brink attackers are good bets because they have built a solid base but are small enough that they have substantial room for lucrative growth. Public companies with less than $1 billion of revenue in their most recent fiscal year that we have flagged as having some disruptive elements include EnerNOC (energy company with disruptive demand management service), K12 (suite of products enables online learning), Blue Nile (online diamond retailer), Alibaba.com (online market that gives small, primarily Asian companies, access to the world), iRobot (makes simple home robots like Roomba), VistaPrint (affordable online marketing services to small businesses), NetSuite (provider of on-demand software to small businesses) and SonoSite (portable handheld ultrasound). These companies could take advantage of teetering giants to drive into progressively more lucrative market tiers.

On the other hand, partially disrupted companies could face significant difficulties. For example, U.S. newspaper companies were just developing viable response strategies to the plethora of emerging disruptors in their market when the economic situation worsened substantially in the second half of 2008. A sickening core business necessitated shifting the focus away from innovation efforts that had not yet gotten big enough to have material impact.

Could Microsoft suffer a similar, albeit less stark, fate? While disruptors have been nibbling away at Microsoft’s core business for the past few years, the company remains a cash-generating machine. It has used its ample resources to explore new markets like mobile and gaming. If its core slows before some of these new growth efforts become solid profit engines, the company’s long-term diversification strategy might suffer.

Another shining light is likely to be companies that have made substantial progress in their efforts to make innovation systematic. Companies that have already placed their bets on innovation can double down, creating multi-year gaps over their competitors. For example, Procter & Gamble, Johnson & Johnson, General Electric , Cisco and IBM have all made public commitments to growth through innovation.

And all treat innovation like any other operating process, setting targets, measuring performance, allocating resources and actively managing portfolios.

A structured approach to innovation helps in bad times because a company isn’t reliant on a single success. A company can prune its innovation portfolio and still retain a large number of high-potential investments. Tough economic times will prove challenging for innovation novices.

It’s hard to rapidly develop capabilities in tough market conditions. Companies that haven’t started their innovation journey are going to feel overwhelming pressure to stay focused on seemingly safe strategies, such as continued focus on operational excellence.

This focus might allow them to survive the current economic downturn, but weakened innovation muscles will put the novices at severe long-term competitive disadvantage.

Finally, watch for companies that demonstrate the ability to love the low end. In the darkest days of October 2008, low-end lovers like McDonald’s and WalMart thrived.

Increasingly value-conscious consumers and hungry low-cost attackers mean more and more companies have to develop a similar ability to love the low end. Loving the low end isn’t just about ripping out features or shrinking package size to lower prices.

Rather, it is about gaining a deep understanding of how the low-end consumer measures value and developing unique offerings that are tailored to key value drivers. It requires sacrificing performance along some dimensions, but increasing it along others.

Further, loving the low end will require companies to improve their ability to master business model innovation. For example, the secret to McDonald’s success in the 20th century wasn’t really great-tasting hamburgers. It was the Speedee Service model the company introduced in 1948 and perfected over the next 50 years. That model, featuring simple items that multiple, lesser-trained cooks could produce quickly, allowed the company to prosper at low price points.

While current and future low-end lovers are in a solid position, companies that are niche providers of high-end goods have their work cut out for them. After all, it’s easier to cut consumption of high-end luxury goods than staples like toothpaste.

High-end companies that have not further filled out their product line offering will have the unenviable challenge of trying to crack into increasingly crowded market tiers. If forced scarcity coupled with a clear need does lead to increasingly disciplined innovation efforts, it could mark a turning point in the innovation movement.

After all, a couple of generations ago everyone thought quality was random, that drilling for oil was largely educated guesswork and that ulcers resulted from stress. Today, quality is precise, companies can predict with certainty where oil lies and we know almost all ulcers result from H. pylori bacterium.

2009 Might be remembered as the year in which innovation shed its reputation for randomness and unpredictability. As long as there are problems to be solved, there will be innovators to solve them. Companies that use the current tough times as an excuse to de-emphasize innovation are going to severely regret it.

This article was excerpted from a recent online issue of Strategy & Innovation; written by Scott D. Anthony, president of Innosight.

Geloven jongeren nog in boodschappen via massamedia zoals radio, tv of telemarketing? Zien zij zichzelf nog als consument of als een partij die een duidelijke behoefte heeft en daarin voorzien wil worden? Is het merk of de reputatie van je bedrijf van belang? Of vertrouwen jongeren op het oordeel van hun beste vriend of persoonlijke netwerk?

Nieuwe technologie maakt het mogelijk voor de jonge consument om zelf uit te maken welke e-mail hij leest en welke reclame hij wil zien. Welke producten hij wil kopen en wat hij er voor wil betalen. De 30-ers en ouder passen nieuwe technologie toe in hun bestaande gedrag, vaak ingesleten patronen. Maar jongeren laten hun gedrag bepalen door de technologie. Wanneer je niet regelmatig chat bijvoorbeeld, snap je te weinig van deze vorm van communicatie om hiermee succesvol je doelgroep aan te spreken.

Nieuwe machtsverhoudingen

Door de huidige technologische innovaties vindt een grote ommekeer plaats in de machtsverhoudingen. De consument krijgt steeds meer mogelijkheden om zelf te bepalen wat hij wil en wanneer hij dit wil. De consument neemt steeds vaker de regie over. De ontwikkeling op het internet geeft dit al aan. Jonge gebruikers creëren een eigen wereld, rond favoriete sites, beeldmateriaal en video’s. Daardoor wordt het als bedrijf steeds lastiger om met deze doelgroep te communiceren, teneinde een dienst of product te verkopen. Tenzij je gebruik maakt van de mogelijkheden uit de wereld waarin deze doelgroep leeft.

Het scenario is dat deze jonge generatie binnen enkele jaren aan de macht is. Ze zoekt via zoekmachines, communities en andere online netwerken. Ze bepaalt wat en waar ze wil kopen en waarschijnlijk wat ze ervoor wil betalen.

Wie in deze nieuwe machtsverhouding bij de jonge consument in beeld wil blijven, moet zijn individuele gedrag leren kennen. Om een regelmatig en relevant aanbod te kunnen doen, moet je op zoek naar zijn ‘footprint’.

Op zoek naar een ‘footprint’; een voorbeeld

In de metro van Helsinki werd geëxpirimenteerd met een ‘slimme’ video camera die de samenstelling van een groep reizigers kan herkennen, op basis van de gegevens van hun mobiele telefoon. Vervolgens werden op basis van deze data diverse boodschappen in de metro afgestemd. Is dit de toekomst?

Ergens bij willen horen.

Maar leden van doelgroepen zijn verder geïndividualiseerd. Het ‘ik’ staat nog centraler. Vaak vanuit de gedachte van persoonlijk welbevinden en in het netwerk naar keuze. Luisteren, signaleren en het ontdekken van marktsegmentaties wordt steeds belangrijker voor je bedrijf, indien je het contact met je doelgroep niet wilt verliezen.

Ervaring leert dat jongeren zonder problemen informatie over zichzelf uitwisselen. Jongeren hebben een grotere behoefte aan associatie, anders gezegd: ‘ergens bij willen horen’. Dit is waarschijnlijk ook de verklaring voor de explosieve groei van online sociale netwerken. Wanneer je geen regelmatig contact hebt met je online netwerk, dan tel je als jongere vaak in de fysieke wereld niet meer mee. Je kan de chat-ervaringen in je online netwerk, off-line niet meer delen.

Word Of Mouth

Jongeren zitten een groot gedeelte van hun tijd op MSN, CU2, Hyves en MySpace. Online communities; het draait hier om het ontmoeten van gelijkgestemden en het uitwisselen van pasklare suggesties. Gebruikers verlaten zich op de ‘wisdom’ van hun netwerk. Ze delen informatie met elkaar, op basis van het principe, dat voorkeuren en keuzes van anderen waardevolle informatie bevat. Enkele bedrijven zagen de ontwikkelingen aankomen en kochten voor veel geld communities als MySpace (Rupert Murdoch), Facebook (Apple), Xanga (Walt Disney).

‘If you can’t beat them, join them’

Te vaak kiezen bedrijven nog voor een gelikt digitaal uithangbord waarop ze roepen hoe geweldig ze zijn. Dit volstaat niet meer. Jonge doelgroepen kijken lachend een andere kant op en klikken je website gewoon weg. Verkooppraatjes werken steeds minder, actief deelnemen aan een netwerk steeds meer. Het is een voorwaarde dat je binnen je netwerk waarde toevoegt en zo vertrouwen wint. Heb je deze status eenmaal verworven en is er een relevante behoefte voor jouw product of dienst, dan zal men je uiteindelijk aanbevelen.

Update volgt

Copyright © 2007 Dick Weisz

De beste manier om je positionering tot uitdrukking te brengen is door het te doen. Met andere woorden door je gedrag. Bijvoorbeeld het uitoefenen van klantgerichtheid bevestigt dus je positionering.

Vertrouwen en geloofwaardigheid 

Tegelijkertijd kunnen de positionering, de missie en de kernwaarden voor leidinggevenden en werknemers een essentiële motivatie zijn om juist bij dat bedrijf te willen werken. Kijk bijvoorbeeld naar het bedrijf Google of Nike. Daarentegen kan het ontbreken van helderheid en eenduidige communicatie over deze waarden veroorzaken, dat een medewerker geen binding heeft met de organisatie.

Het is dus belangrijk dat bedrijven transparant en expressief zijn over hun ware aard of identiteit. Hun kernwaarden. Dit creeert vertrouwen, geloofwaardigheid en een emotionele binding.

De praktijk 

Maar dit blijkt in de praktijk voor veel organisaties geen eenvoudige opgave te zijn. Bijvoorbeeld voor banken is het ‘wie de onderneming is’ bij uitstek het belangrijkste onderscheid. Het aanbod van financiële dienstverleners als Fortis, ING, Rabobank en anderen ontloopt elkaar in de beleving van hun doelgroepen nauwelijks. Banken doen dan ook veel moeite om zich op basis van hun identiteit onderscheidend te positioneren. Ze proberen hiermee een unieke positie in het brein van hun doelgroep te claimen.

Bijvoorbeeld de Rabobank die de waarden als ‘betrokken en persoonlijk’ later heeft aangevuld met ‘ondernemend en innovatief’. Rabobank spreekt hiermee MKB-bedrijven aan. En met de eerstgenoemde kernwaarden de doelgroep ‘het gezin’ op de particuliere markt.

Niet bedenken maar onderzoeken

Bij het ontwikkelen van de identiteit is het belangrijk om de ambities van het management niet te betitelen als de ‘kernwaarden’ van het bedrijf. Het is te eenvoudig gesteld om kernwaarden te bedenken. Beter is het om er onderzoek naar te doen binnen je bedrijf, om ze op die manier te herkennen.

Belangrijk is om te starten bij de grondbeginselen (core values) en  de reden van bestaan (key purpose). Deze twee vormen samen, laten we zeggen, het DNA van het bedrijf.

Bruikbare vragen in dit onderzoek zijn:
1. Welke waarden breng je zelf in je werk? Ook als ze niet worden beloond…
2. Welke waarden, hoop je, zullen je kinderen overnemen wanneer zij later als volwassen gaan werken?
3. Zullen deze waarden 50 jaar na dato nog geldig zijn?
4. Welke waarden moeten behouden blijven indien het bedrijf zou besluiten de aandacht op andere activiteiten te richten?
5. Welke waarden blijven in deze onderneming overeindstaan, ook al zouden ze nadelig zijn tov de concerrentie?

Het zal duidelijk zijn dat ‘geld verdienen voor de aandeelhouders’ geen motiverend bestaansrecht heeft. Er moet een hoger ideaal leiden tot identificatie, trots en inzet bij de medewerkers. Zoals bij Walt Disney: ‘Make people happy’. Kernwaarden geven antwoord op de vraag: ‘waarom is het de moeite waard dat dit bedrijf bestaat?’

Reputatie kan je managen 

Zoals ik al eerder stelde heeft het gedrag van een onderneming de grootste invloed op de beeldvorming. Tevens weten we dat reputaties vooral worden bepaald door vertrouwen. Reputatiemanagement begint dan ook intern bij het management en bij de medewerkers. Wanneer voor hen de indentiteit van het bedrijf helder is kunnen zij dat eenduidig uitdragen. En wanneer zij zich ermee identificeren doen ze dit met trots. Een sterke reputatie werkt vaak als een magneet. Het trekt klanten…

Copyright © 2007 Dick Weisz

update volgt…

Stel: je hebt een opdracht volgens afspraak uitgevoerd. De deadline is gehaald en het budget is niet overschreden. Je klant is tevreden. Je belt na en krijgt zelfs een compliment. En misschien een vervolgopdracht…

Maar hoe verder? Afwachten? Er bestaan 4 belangrijke strategieën die met elkaar in verband staan en die je kunnen ondersteunen in je acquisitie.

4x Strategie

1. Basisstrategie: In deze strategie is het van belang dat je tijdens lopende opdrachten de verwachting van je klant overtreft.
2. Relatiebeheer: Nu is het belangrijk om via gericht relatiebeheer buiten de lopende opdrachten, de aandacht van je eerdere klanten vast te houden.
3. We komen nu bij de complexere strategieën zoals: De werving van nieuwe klanten en
4. Ontwikkeling van dienstverlening en innovatieprojecten

Een voorbeeld

Laat me je aan de hand van een voorbeeld de samenhang van de bovenstaande strategieën uitleggen:

Stel: je kiest er met je organisatie voor, om je met een bepaalde dienstverlening te profileren in een specifiek marktsegment. En stel dat van de 30 opdrachten per jaar er 10 in deze categorie vallen. Je past strategie 1 (overtreffen van verwachting) toe. En vervolgens strategie 2 (relatiebeheer). Hiermee bouw je je relaties verder uit en werf je tevens vervolgopdrachten.

Als het goed werkt zal deze strategie er toe leiden dat je via de vervolgopdrachten op een natuurlijke manier bij andere klanten bekend wordt. Namelijk doordat je huidige opdrachtgevers met hun relaties over je praten.

Deze situatie kan zich over een langere periode uitstrekken en opdrachten genereren of zelfs groei veroorzaken. Deze ontwikkeling in combinatie met je focus op acquisitie van nieuwe klanten in je huidige markt, brengt je bij strategie 3 (werving van nieuwe klanten).

Na enige tijd kan een nieuwe situatie onstaan: je gaat een strategische samenwerking aan met je klant en jullie ontwikkelen nieuwe diensten of producten. Dit is strategie 4 (innovatie).

Vanuit deze strategie creëer je vervolgens mogelijkheden voor je bedrijf om tijdens de eerste opdracht bij nieuwe klanten de verwachtingen te overtreffen. Nu ben je weer bij strategie 1 (overtreffen van verwachting).

Elke strategie een bijpassende marketingcommunicatie

Je kan elk van de 4 bovenstaande strategieën ondersteunen door een vorm van marketingcommunicatie. Maar zoek het niet in standaardoplossingen. Dure advertenties of radiospotjes zijn niet altijd de beste vorm van communicatie.

Een voorbeeld: een financieel adviesbureau die MKB-bedrijven wil aanspreken, doet er goed aan om zich eerst het een en ander af te vragen:

-  Tot wie wil je je richten?

- Wat zijn de verschillen in issues bij de diverse branches?

- Hoe kan je gerichter potentiële klanten benaderen?

- Ken je de markt wel goed genoeg?

Communiceren op maat op basis van de belangrijkste financiële issues in de MKB-deelmarkten zal veel meer bedrijven interesseren dan een algemene boodschap ten behoeve van jouw naamsbekendheid. Hier volgen enkele suggesties over het afstemmen van jouw marketingcommunicatie:

1. Basisstrategie
Indien je je richt op het uitbouwen van lopende opdrachten heb je nauwelijks behoefte aan marketingcommunicatie. Hooguit een ‘branding’campagne, waarbij je naamsbekendheid aandacht krijgt. Hierdoor bevestig je je huidige klanten in hun keuze voor jouw bedrijf.

2. Relatiebeheerstrategie
Ook bij relatiebeheer zal een ‘branding’campagne zijn dienst doen. Het zal effectief zijn om regelmatig en intensief met al je klanten te communiceren. Ook wanneer er geen opdrachten lopen.

Een mogelijkheid is via persoonlijk contact. Dit is vaak duur en arbeidsintensief bij grote aantallen. Marketingcommunicatie kan dan uitkomst bieden. Relatiebeheer dmv nieuwsbrieven, email-notificaties, magazines, ed is zeker functioneel. Het is hierbij wel van belang dat je het contact personificeert. Maak bijv. je nieuwsbrief op maat.

En laat het zeker opvolgen door persoonlijk contact (bijv. telefonisch). Het is van belang dat je in contact blijft met je klant op een manier die gewaardeerd wordt. Oprechte interesse tonen en relevante of interessante informatie verstrekken is een goede manier. Een voorwaarde is dat je je klant steeds beter leert kennen en dat je op de hoogte bent van wat er speelt in zijn branche.

3. Klantenwervingstrategie 

Copyright © 2007 Dick Weisz

Update volgt…

We leven in een energieke tijd waarin klantenattitudes continu veranderen. Om groeikansen of de loyaliteit van de klant te verhogen zullen ondernemingen in de fitnessmarkt vanuit een commerciele focus mee moeten veranderen. De fitnessmarkt zal zich, net als andere markten, continu moeten ontwikkelen en vernieuwen. Dat is onvermijdelijk.

De vraag is, wat je met je bedrijf wilt bereiken en hoe je dit gaat realiseren. Wil je ouderen aanspreken en ondersteunen in het vitaal worden of blijven? Of wil je de jeugd met overgewicht aanspreken en hen in beweging krijgen?

Wil je je herpositioneren omdat het voor je klanten niet meer duidelijk is waar je met je bedrijf voor staat, wat je kernwaarden zijn? En sluit jouw visie nog aan bij de behoefte van de klant? Wil je de sociale- en communicatievaardigheden van je personeel verbeteren, omdat zij zorgen voor de klantenbinding (retentie)?

Je kunt voordeel behalen en je marktpositie versterken, wanneer je aandacht besteedt aan de volgende onderwerpen.

Positionering

Elk bedrijf kan profijt behalen met een duidelijke positionering, dit is een feit. Kijk naar de bekende merken. Bijvoorbeeld Nike en hun passie voor sport. ‘Just do it’. Hun hele bedrijf is daarvan doordrongen. Ook de managers bij Nike gedragen zich als topsporters: zeer geconcentreerd, uiterst vastbesloten en keihard werkend… Ze willen winnen en dragen dit uit. Maar wat is jouw positie in het brein van jouw klant? Wat is hun perceptie van jouw bedrijf?

Ben je als team gemotiveerd om je klanten te helpen, toon je betrokkenheid en heb je passie voor je vak? Of draait je team op automatische piloot, terwijl ze nauwelijks contact maakt met de klant. Ben je vernieuwend? Of zit je vast geroest in een concept van 10 jaar geleden.

Advies: concentreer je op een helder idee, op basis van de kernwaarden, die jouw bedrijf in het brein van je doelgroep definieert. Denk in economische waarden aan je klant, maar ook in emotionele waarden. Denk hierbij aan het merk Nike of bijvoorbeeld aan TomTom. Luister in ieder geval goed naar je klant. Ga ze niet betuttelen, maar blijf van ze leren. Creëer loyaliteit waardoor je ze aan je bindt. Vervolgens zullen ze graag jouw naam noemen, wanneer ze waar voor hun geld krijgen en datgene ontvangen wat je ze belooft. Kortom: positieve mond tot mond reclame.

Word Of Mouth

Word Of Mouth is nog steeds een zeer krachtig marketinginstrument. Wanneer je de consument emotioneel raakt, is de kans dat hij of zij jouw product of dienst koopt vele malen groter. En wordt de verwachting positief bevredigd, dan wordt dit zeker doorverteld.

Even wat cijfers uit een andere markt: TomTom in 2002, 8 miljoen omzet met 1 product. En in 2006 is dat gestegen naar 1,5 miljard met 6 geïntegreerde productoplossingen. Markten in Europa en de VS lagen toen nog open. De spontane merkbekendheid werd gemonitord: die lag medio 2005 op 15 procent, en eind 2006 op 70 procent.

Het Word Of Mouth effect voor TomTom: 30 Procent van de Nederlanders had toen een navigatiesysteem in de auto, van TomTom of een ander merk, maar 80 procent sprak erover. En bijna iedereen had zo’n navigatiesysteem bij iemand anders in de auto gezien.

De aanschaf kost nog steeds veel geld en hier komt ratio om de hoek kijken, maar het is tevens een emotionele aankoop.

Maar het WOM effect kan ook in je nadeel werken. Wanneer de perceptie van je klant gaandeweg negatief wordt, zullen ze eenvoudig overstappen naar je concurrent. Of erger nog: je reputatie schaden door geroddel. Om dan hun perceptie te veranderen is voor jou een dure en lastige klus.

Innovate or die

Zoals we al eerder stelden, ontkomt ook de fitnessmarkt niet aan innovatie van diensten en producten. Maar innoveren is voor veel bedrijven een moeilijke opgave. Want innovatieve ideeën hebben is vers één. Ze vervolgens van A naar B krijgen is vers twee.

Een klein percentage (tot 30%)van het toekomstige succes is te herleiden naar je essentiele product of dienst. De rest gaat naar allerlei minder tastbare zaken. Zoals bijvoorbeeld een juiste timing en positionering of de keuze van je strategische samenwerkingen.

Succes kan je deels organiseren

Ervaring leert dat het onderbouwen van een goed concept, met een ondernemingsplan en operationele plannen, je kans van slagen aanzienlijk zal vergroten.
Daarnaast zullen de kennis en vaardigheden van jou en je team, eventueel ondersteund door een interne opleiding, een belangrijke rol gaan spelen. En dit geldt ook voor je relatienetwerk.

Dmv innovatie zal je moeten zoeken naar nieuwe manieren om binnen, maar ook buiten je core business je klanten te bedienen. Om zo snel extra inkomstenstromen te genereren. Verhogen van je winstmarge zal hierbij een prioriteit zijn. Daarnaast moet je nieuwe product of dienst in het belang van een heldere positionering natuurlijk passen bij de competenties en de kernwaarden van je bedrijf.

De uiteindelijke realisatie van je nieuwe product of dienst maakt aanspraak op je reactievermogen, je inventiviteit en doorzettingsvermogen. In deze fase voert je ondernemerschap de boventoon. Tevens wordt je aangesproken op je managerscapaciteiten. Door middel van onderstaande suggesties kan je je kans van slagen tijdens de realisatie vergroten.

Heldere formulering en interne communicatie

Je wilt bijvoorbeeld beter kunnen inspelen op de wensen van de klant. Dit is een mooi streven. En het ligt vervolgens voor de hand om je aandacht te richten op je klant. Je zal jezelf moeten afvragen met welke verbeteringen je zal moeten komen. En hoe ga je dit in gang zetten en realiseren?

Een vereiste is een heldere formulering van je verbeterdoelen die de verandering binnen je bedrijf gaan vorm geven. Verandering zonder verbetering heeft weinig zin. Verbeteren van je klantgerichtheid is een goed doel. Vervolgens kan je in het verlengde van dit doel denken aan verbetering van je bestaande producten en diensten waardoor je je marktpositie versterkt.

Vervolgens is het belangrijk om draagvlak te creëren binnen je bedrijf. Je team moet zich betrokken voelen bij de keuze van de verbeterdoelen. Je moet ze motiveren! Je doelen moeten voor je hele team duidelijk zijn. Goede interne communicatie is hierbij van groot belang. Belangrijke aandachtspunten tijdens de realisatie:

• Begin met het benoemen van het kader (3 hoofdpunten) waarbinnen elk team van je bedrijf aan klantgerichtheid moet werken: 1. Benoem je klanten (ook je interne klanten). 2. Op welke punten kan je scoren bij je klanten. 3. Wat is het actieplan om te scoren. En ga je dit met bestaande middelen realiseren of moet je investeren.
• Werk met je huidige teams.
• Een volgende stap is het maken van een planning. Bijv. 4 weken om tot een actieplan te komen. En om de 8 weken een evaluatiebespreking over voortgang en resultaten. Communiceer dit duidelijk en leg data vast. Concreet monitoren van de voortgang is een absolute voorwaarde voor je succes.
• Het is aan te raden om een opleidingsbudget te reserveren. Dit ter ondersteuning van je activiteiten. Sommige teamleden zullen ondersteuning of opleiding hard nodig hebben. Denk aan het verbeteren van hun sociale- en communicatievaardigheden of de coachende rol van je trainers.

Duidelijke sturing en geloofwaardig optreden

• Jij als eigenaar, of je manager, bent de motor van de gewenste verandering. Tijdens interne besprekingen zal je voortgang EN knelpunten helder moeten communiceren. Sommige teamleden zullen misschien aangesproken moeten worden op hun verantwoordelijkheid om het tussendoel van hun onderdeel te verbeteren. Indien nodig zal je het opleidingsbudget moeten gebruiken om relevante vaardigheden in je team te verbeteren.
• Jij of je leidinggevende houdt voortdurend vinger aan de pols. Je bent op de hoogte van de voortgang en wat er op de werkvloer leeft, door goede interne communicatie. Duidelijke sturing vanuit het operationele plan dient met dit voortschrijdend inzicht gecombineerd te worden. Het zal je medewerkers motiveren wanneer je ze beloont bij behaalde tussendoelen. Het managen vanuit een ivoren toren (top-down management) zonder aandacht voor problemen in de werkuitvoering zal de gewenste veranderingen laten verzanden.

Het is van groot belang dat je team weet wat er concreet van hun verwacht wordt om de waarden ‘klantgerichtheid’ en ‘resultaat-verantwoordelijkheid’ waar te maken. Jij en je managers moeten geloofwaardig zijn en een goede vertrouwensrelatie hebben met het uitvoerende team. Goede interne communicatie en geloofwaardig optreden is van groot belang voor je succes.

Meten is weten

Op bovenstaande manier ontwikkel je concreet belangrijke waarden voor je bedrijf: klantgerichtheid EN verantwoordelijkheid voor resultaat bij je team. Op deze manier heb je ook een directe koppeling met je bedrijfsresultaten. Je komt met betere resultaten voor je klanten EN je kan, samen met je team, al werkend verbeteringen realiseren. Monitoren blijft nu belangrijk: vraag je klanten om relevante feedback. Zoek uit wat men nog niet goed vindt aan je bedrijf. En neem dit weer mee voor je volgende verbeterdoelen.

Blijf meten! Je salesteam heeft hierin een belangrijke rol. Goede integratie van marketing en sales is een must. Sales zal oa met relevante feedback moeten komen, waardoor je kan zien of de gestelde verkoopdoelen zijn behaald. Het kan niet vaak genoeg herhaald worden: je salesteam kan de effectiviteit van je marketinginspanningen bewijzen door verkoopcijfers.

In komende nummers van STAFF, het nationale magazine voor alle professionals in de fitness- & health industry, gaan we verder in op de diverse onderwerpen. Positioneren van je bedrijf, genereren van Word Of Mouth, innovatie van je producten en diensten, experiencemarketing en andere voor jou interessante onderwerpen, komen aan bod.

Copyright © 2007 Dick Weisz

Het maximale uit je organisatie en markt halen. Niet alleen omdat het je ambitie is, maar ook omdat je markt (lees: je klant) dat van je onderneming verlangt. We leven in dynamische tijden…

Concrete acties zijn van belang 

Klantenattitudes veranderen continu. Dus marktontwikkelingen moet je actief monitoren. En uiteindelijk moet je ze kunnen vertalen naar de consequenties voor je dienstverlening. Omzetten in concrete acties is van belang. Soms is het optimaliseren van je huidige productportfolio voldoende. En soms is het ontwikkelen en in de markt zetten van een nieuw product of dienst relevanter.

Waarnemen van en anticiperen op marktontwikkelingen doet een beroep op bepaalde vaardigheden van de mensen binnen je organisatie. En de uiteindelijke realisatie van je nieuwe product of dienst maakt aanspraak op je reactievermogen, je inventiviteit en doorzettingsvermogen. Je ondernemerschap voert de boventoon.

De dagelijkse drukte

Je organisatie heeft de vaardigheden om intern te innoveren, maar je vertrouwt op je bestaande contacten en grote opdrachtgevers. En je neemt aan dat nieuwe opdrachten hoe dan ook jouw kant op komen…

Of wordt je opgeslokt door de dagelijkse drukte en kan je de juiste mensen binnen je organisatie niet vrijmaken om te anticiperen op de veranderingen in de markt…

Ervaring leert dat regelmatige aandacht voor innovatie en het onderbouwen van het innovatieve idee met een goed concept, een ondernemings- en operationeel plan, je marktpositie aanzienlijk versterkt.

Conceptontwikkeling

Maar hoe pak je bijvoorbeeld ‘conceptontwikkeling’ aan? Ter ondersteuning hieronder een eerste aanzet. Stel jezelf de volgende vragen:

Concept/produkt
1. wat zijn de belangrijkste kenmerken van het concept?
2. wat maakt het product bijzonder of orgineel?
3. wat is de functie van het product?

Doelgroep
1. welke consumentbehoeften liggen ten grondslag aan het product?
2. welk probleem lost het op voor de doelgroep?
3. omschrijf je doelgroep.
4. voor wie is het product specifiek en waarom?
5. wat is de motivatie van je doelgroep om het product te kopen?

Markt
1. hoe wil je het vormgeven?
2. hoe wil je het inhoud geven?
3. hoe maak je het tot een succes?
4. wie zijn je concurrenten en hebben ze een vergelijkbaar product?
5. hoe groot is het marktpotentieel?

Andere onderdelen van je conceptontwikkeling zijn ‘Strategie’ en ‘Distributie’.

Een continu proces 

Business development omvat een evaluatie van je organisatie en de realisatie tot volledige potentie. Belangrijke ‘tools’ hiervoor zijn o.a. marketing en sales, informatiemanagement (over je klanten en concurrentie) en klantenservice. Voor elk bedrijf die de concurrentie het hoofd wil bieden, zal business development een continu proces moeten zijn.

Copyright © 2007 Dick Weisz

Een belangrijke factor voor effectiviteit van een boodschap, is de geloofwaardigheid. Andere belangrijke factoren zijn: geloofwaardigheid van de afzender, de kwaliteit van het kanaal en de positie waarin de ontvanger verkeert.

M’n focus ligt in deze uiteenzetting op ‘geloofwaardigheid’. We onderscheiden 4 niveau’s van geloofwaardigheid; niveau 1 heeft de grootste en niveau 4 de kleinste geloofwaardigheid.

1. Persoonlijke ervaring (persoonlijke communicatie)
2. Gedeelde ervaring (persoonlijke communicatie)
3. Journalistieke producties (massa communicatie)
4. Eigen media (massa communicatie)

Toelichting van de 4 niveau’s

Hieronder wordt voor elke niveau een korte toelichting gegeven:

1. Zien is geloven. Er gaat niets boven persoonlijke beleving. Dit kan een belangrijke reden zijn voor een organisatie om 1 op 1 communicatie te ontwikkelen. Testritten, proefabonnementen, ed. Het is een vorm van effectieve communicatie die een kleine doelgroep bereikt, maar helaas niet erg efficiënt is.

2. Gesprekken in de wandelgangen, op feesten en sociale gelegenheden kunnen het imago van een organisatie of product schade toedienen. Negatieve ervaringen worden immers uitvoeriger besproken dan positieve. Men klaagt eenmaal graag. Soms moeilijk te sturen, maar er zijn mogelijkheden. Denk bijvoorbeeld aan netwerkmarketing.

3. Het voeden van de intermediaire doelgroep (journalist) met relevante informatie. Met een publicatie tot gevolg, zodat de lezers zelf een mening kunnen vormen over het issue. Vaak een efficiënte manier van communicatie.

4. De geloofwaardigheid van een advertentie, een brochure van een bedrijf of een nieuw product is niet hoog. Juist bij corporate communicatie schuilt het gevaar van gebrek aan geloofwaardigheid. Bijv. zorgverzekeraars die tijdens reclameblokken verschijnen met cult-achtige commercials.

Geloofwaardigheid optimaliseren

Het blijft belangrijk om communicatie te genereren met een hoog geloofwaardigheidsgehalte. Dit is een goede manier om aan meningsvorming te doen. De focus zal zijn om de doelgroepen op basis van neutrale, relevante informatie zelf tot een oordeel te laten komen.

Het dilemma kan zijn dat we actief willen zenden en niet wilen wachten op een journalistieke productie. Een deel van de toegevoegde waarde kan dan zijn, om eigen media een zodanige vorm en inhoud te geven dat de geloofwaardigheid geoptimaliseerd wordt. Bijv. een interview met een klant of een ingezonden brief in een personeelsblad, ed.

Hierbij is het van belang om snel tot de kern van de zaak te komen. Eenduidigheid dient goede communicatie.

Copyright © 2007 Dick Weisz